Psychologische Sicherheit – wie eine gute Fehlerkultur Teams stärkt

„Ich habe einen Fehler gemacht. Wie geht es jetzt weiter?“

Diese Frage klingt zunächst banal. Doch was nach einem Fehler passiert, sagt viel darüber aus, wie sicher sich Menschen in einem Team fühlen. Kann ich offen ansprechen, was passiert ist? Können wir gemeinsam hinschauen und daraus lernen? Oder überlege ich zuerst, wie ich den Fehler möglichst gut verstecke, weil ich Angst vor den Reaktionen habe?

Fehler gehören zum Arbeitsalltag. Entscheidend ist für mich deshalb weniger, ob Fehler passieren, sondern wie wir miteinander umgehen, wenn sie passieren. Wird nach einem Schuldigen gesucht? Wird jemand bloßgestellt oder abgewertet? Oder entsteht ein Raum, in dem Verantwortung übernommen werden kann und gleichzeitig die Frage erlaubt ist: Was können wir daraus lernen?

Genau hier beginnt psychologische Sicherheit im Team. Menschen brauchen die Erfahrung, dass sie Fragen stellen, Unsicherheiten äußern, widersprechen und auch Fehler ansprechen dürfen, ohne deshalb persönlich abgewertet zu werden. Das bedeutet weder, dass Fehler egal sind, noch dass jeder machen kann, was er möchte. Im Gegenteil: Eine gute Fehlerkultur braucht Verantwortung.

Für Unternehmen liegt darin eine große Chance. Denn nur über Fehler, die sichtbar werden, kann ein Team sprechen. Und nur aus Fehlern, über die gesprochen wird, kann es gemeinsam lernen.

Psychologische Sicherheit im Team schafft Vertrauen

Psychologische Sicherheit bedeutet nicht, dass in einem Team immer Harmonie herrscht oder Konflikte vermieden werden. Entscheidend ist vielmehr die Frage: Fühle ich mich sicher genug, ein zwischenmenschliches Risiko einzugehen? Kann ich eine kritische Frage stellen, widersprechen, Unsicherheit zeigen oder einen Fehler ansprechen, ohne Angst haben zu müssen, dafür bloßgestellt oder abgewertet zu werden? Genau darum geht es im Konzept der psychologischen Sicherheit (Edmondson & Lei, 2014).

Wie relevant dieses Thema für Unternehmen ist, zeigt eine große Meta-Analyse von Frazier und Kolleg:innen (2017). Sie bündelten 136 unabhängige Stichproben mit mehr als 22.000 Menschen und fast 5.000 Gruppen. Psychologische Sicherheit stand unter anderem mit Aufgabenleistung und freiwilligem unterstützendem Verhalten in Zusammenhang. Gleichzeitig zeigen die Ergebnisse, dass Führung, Beziehungen und Arbeitsbedingungen eine wichtige Rolle für psychologische Sicherheit spielen.

Für mich liegt genau darin der entscheidende Punkt: Menschen müssen sich sicher genug fühlen, um sich wirklich einzubringen. Wer ständig damit beschäftigt ist, mögliche negative Reaktionen anderer abzuschätzen, wird sich mit einer kritischen Frage, einer Unsicherheit oder einem eigenen Fehler vermutlich eher zurückhalten.

Eine gute Fehlerkultur macht Lernen möglich

Fehler passieren. Entscheidend ist, was ein Team daraus macht. Wird zuerst nach Schuld gesucht, entsteht schnell der Impuls, sich zu rechtfertigen oder Fehler möglichst kleinzuhalten. Eine gute Fehlerkultur bedeutet für mich dagegen, Verantwortung zu übernehmen und gleichzeitig gemeinsam zu verstehen, was passiert ist und was daraus gelernt werden kann.

Wie wichtig psychologische Sicherheit dabei ist, zeigen Hirak und Kolleg:innen (2012). In ihrer Untersuchung stand inklusives Führungsverhalten mit höherer psychologischer Sicherheit in Verbindung. Diese wiederum hing mit stärkerem Lernen aus Fehlern zusammen. Das Lernen aus Fehlern war schließlich positiv mit der späteren Leistung der untersuchten Arbeitseinheiten verbunden.

Damit wird ein Fehler nicht plötzlich etwas Positives. Aber er kann zu einer wertvollen Lernmöglichkeit werden. Dafür müssen Mitarbeitende erleben, dass sie einen Fehler offen ansprechen können, ohne als Person abgewertet zu werden. Genau hier zeigt sich für mich, wie eng psychologische Sicherheit und eine konstruktive Fehlerkultur miteinander verbunden sind.

Psychologische Sicherheit stärkt Teamarbeit

Psychologische Sicherheit allein macht ein Team noch nicht automatisch leistungsfähiger. Entscheidend ist vielmehr, was diese Sicherheit im Team ermöglicht. Mitarbeitende können Fragen stellen, Wissen teilen, Unsicherheiten ansprechen und unterschiedliche Perspektiven einbringen. Genau dadurch entstehen wichtige Voraussetzungen für gemeinsames Lernen.

Kim, Lee und Connerton (2020) zeigten, dass psychologische Sicherheit nicht einfach direkt zu besserer Teamleistung führt. Eine wichtige Rolle spielten vielmehr Teamlernen und die gemeinsame Überzeugung, als Team etwas bewirken zu können. Auch Sanner und Bunderson (2015) kommen zu einem differenzierten Ergebnis: Besonders relevant wird psychologische Sicherheit dort, wo Teams mit komplexen Aufgaben arbeiten und voneinander lernen müssen.

Für Unternehmen ist genau diese Unterscheidung wichtig. Psychologische Sicherheit bedeutet nicht weniger Anspruch oder Leistung. Sie schafft vielmehr Bedingungen, unter denen Menschen ihr Wissen einbringen, voneinander lernen und gemeinsam Lösungen entwickeln können. Auch für Innovation ist dieser Zusammenhang relevant: Eine Meta-Analyse mit mehr als 19.000 Personen zeigte einen positiven Zusammenhang zwischen psychologischer Sicherheit und innovativem Verhalten auf individueller und Teamebene (Zhu et al., 2022). Gerade in Teams, die mit Veränderungen und komplexen Herausforderungen umgehen müssen, kann das einen entscheidenden Unterschied machen.

Psychologische Sicherheit lässt sich entwickeln

Psychologische Sicherheit entsteht nicht von heute auf morgen. Sie wächst durch die Erfahrungen, die Menschen miteinander machen. Wie reagieren Kolleg:innen und Führungskräfte, wenn jemand einen Fehler zugibt? Wird eine kritische Meinung ernst genommen? Darf jemand sagen, dass er etwas nicht weiß? Solche Situationen prägen, wie sicher sich Menschen in einem Team fühlen.

Dass sich psychologische Sicherheit entwickeln lässt, zeigt auch die Untersuchung von Parker und du Plooy (2021). Nach einer teambasierten Intervention nahm die psychologische Sicherheit der Teilnehmenden zu. Zudem zeigte sie positive Zusammenhänge mit Teamlernen und Leistung.

Gerade für Führungskräfte und Personalentwicklung ist das relevant. Eine gute Fehlerkultur lässt sich nicht verordnen. Sie entsteht durch das Verhalten, das Menschen im Arbeitsalltag tatsächlich erleben. Wer Offenheit erwartet, muss deshalb auch einen Rahmen schaffen, in dem Offenheit möglich ist.

Fazit – Fehler brauchen psychologische Sicherheit

Fehler gehören dazu, wo Menschen arbeiten. In der Regel macht niemand absichtlich einen Fehler. Trotzdem können Fehler starke Emotionen auslösen: Ärger, Unsicherheit, Scham oder die Sorge vor möglichen Konsequenzen. Genau deshalb entscheidet sich eine gute Fehlerkultur auch daran, wie wir mit diesen Emotionen und miteinander umgehen.

Psychologische Sicherheit bedeutet für mich nicht, Fehler schönzureden oder Verantwortung abzugeben. Sie schafft vielmehr einen Rahmen, in dem Menschen einen Fehler ansprechen, Verantwortung übernehmen und gemeinsam daraus lernen können, ohne als Person abgewertet zu werden.

Gerade Führungskräfte haben dabei eine wichtige Rolle. Wie sie auf Fehler reagieren, kann beeinflussen, ob Mitarbeitende beim nächsten Mal offen ansprechen, was passiert ist, oder lieber schweigen. Emotionale Kompetenz und psychologische Sicherheit gehören deshalb für mich zusammen: Emotionen wahrnehmen, Menschen ernst nehmen und gleichzeitig gemeinsam Verantwortung für Fehler und ihre Folgen übernehmen.

Vielleicht zeigt sich die Qualität einer Fehlerkultur deshalb besonders deutlich in einem einfachen Moment: Was passiert bei uns, wenn jemand sagt: „Ich habe einen Fehler gemacht“?

Emotionen bewusst verstehen. Potenziale gezielt entfalten.

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